Førsteamanuensis Øystein D. Fjeldstad, Ph.D. og
Professor Charles B. Stabell, Ph.D.

Charles Stabell er professor ved Institutt for strategi, historie og språk ved Handelshøyskolen BI. Han er faglig ansvarlig ved Graduate School som omfatter studiene; Master of Science, Master of Business and Administration og doktorgradsprogrammet.    Charles Stabell forsker på verdiskapning og konkurransefortrinn, profesjonell beslutningsstøtte og teknologiledelse. Han underviser i lederskap, strategi og teknologiledelse.    Stabell har Ph.D i Management fra Massachusetts Institute of Technology.    Han har tidligere jobbet som systemsjef i IBM Norge.

Professor Charles Stabell og førsteamanuensis Øystein Fjeldstad har kommet frem til nye strategimodeller som er tilpasset de forskjellige typer bransjer i større grad enn Porters tradisjonelle verdikjedemodell. Modellene har vakt stor oppmerksomhet i norsk og internasjonalt næringsliv. I denne artikkelen forklarer forskerne modellene og hvordan disse kan bidra til å forenkle og klargjøre viktige elementer i din bedrifts verdiskapningsstrategi. I de påfølgende artiklene kan du lese om hvordan noen sentrale bedrifter opplever bruken av modellene.

Vi er på vei inn i et nytt kunnskaps- og nettverkssamfunn. Verdi skapes med kunnskap som den kritiske ressurs for problemløsing og innovasjon. Internett og annen infocom-teknologi krymper verden ved å åpne for helt nye former for samhandling.

Imidlertid er de fleste redskaper for forretningsvirksomhet utformet for å møte en annen virkelighet. Virkemiddel som standardkost, “Just In Time”, samkjørt ledelse av distribusjonskjeder og kanaler, verdisettelse og avskriving av fysiske aktiva og hierarki med entydig ansvarsfordeling er i stor grad tilpasset utfordringene fra vareproduserende industriforetak.

Det er behov for nye modeller for den nye virkelighet. Dette gjelder også modeller og redskap for arbeidet med å utforme og realisere strategier. Strategiarbeidets grunnleggende problemstilling er å sikre virksomheten vedvarende fortrinn i forhold til nåværende og fremtidige konkurrenter. Strategi-modeller må derfor fange opp unike egenskaper så vel som likheter mellom bedriftene i den nye økonomien.

Harvard-professor Michael Porters verdikjede-modell er velkjent for mange av BI-Forums lesere. Utgangspunktet er at verdiskapning og konkurransefortrinn har sitt opphav i de aktivitetene som bedriften utfører og i ressursene som utnyttes.

Aktiviteter resulterer noen ganger i håndfaste produkter som olje og biler. De konkrete produksjonsaktivitetene er imidlertid ikke nødvendigvis de mest verdiskapende. Aktiviteter som bidrar til at man endrer oppfatning om noe kan ofte være svært verdifulle. Ta som eksempel en geolog hvis aktiviteter (les tenkning) endrer oppfatningen av et område i Nordsjøen fra et mulig leteområde til et gigantisk gassfelt. Ingen endringer av betydning skjer fysisk under havbunnen i løpet av geologens arbeid, men både fra et bedriftsøkonomisk og nasjonaløkonomisk perspektiv skjer det en stor verdiskapning. Aksjekursen på selskapet kan endre seg dramatisk som et resultat av geologens arbeid.

Likeledes sier multimilliard kappløpet om Internett noe om forretningspotensialet i aktiviteter som muliggjør samhandling mellom mennesker. Internett, og tjenestene som etableres på nettet som elektronisk handel og betalingsformidling, omformer ikke innsatsfaktorer til produkter, men formidler samhandling mellom kundene.

Ikke er bare verdiskapningslogikken nokså forskjellig i problemløsningstjenester og formidlingstjenester i forhold til vareproduserende virksomhet. Selve konkurranselogikken er også annerledes.

Mange former for samarbeid mellom konkurrenter er ulovlig utfra konkurransehensyn i de fleste land. I problemløsende og formidlende verdiskapning er imidlertid samarbeid mellom konkurrenter nødvendig i mange sammenhenger. I Nordsjøen samarbeider bedrifter som ellers er konkurrenter, for å dele kunnskap og risiko i oljeleting- og feltutviklingsprosjekter. Et ferskt eksempel er Kværner og Aker som går sammen om å gi bud på en leveranse til et fellesprosjekt mellom Statoil og Saga.

Likeledes samarbeider konkurrerende formidlere, både i bank og tele, slik at formidling kan foregå på tvers av nettverk. Er jeg kunde i Sparebanken NOR kan jeg selvfølgelig overføre penger til en kunde i DnB. På samme måte kan jeg som kunde i Telenor ringe abonnenter hos NetCom. Det særegne med begge disse situasjonene er at konkurrenter også vekselvis opptrer som leverandører og kunder for hverandre. I det siste tilfellet utfører faktisk NetCom en vesentlig del av de aktivitene som Telenor tar betalt for. Øyeblikket etter reverseres rollene. Standarder er viktig for å få til dette, men bedriftene må også samarbeide operativt for å få samhandlingen til å fungere sømløst på tvers av nettverk.

Kjede, verksted og nettverk.
Verdikjeden (figur 1) som beskriver aktivitetene i en bedrifts verdiskapning benyttes ofte sammen med den tilhørende bransjemodellen for å analysere henholdsvis hvordan konkurrere og hvor konkurrere. Verdikjeden beskriver industriell vareproduksjon. Verdi skapes for kunden gjennom primæraktivitetene hvor inngående logistikk gjør råvarer og komponenter tilgjengelig for omforming og sammensetning i produksjon. Utgående logistikk bringer produktet til kunden. Salg og Markedsføring gjør kunden oppmerksom på produktet og service sikrer at kunden kan utnytte produktet effektivt.

Verdikjeden er imidlertid kun én av tre grunnleggende verdikonfigurasjoner. De to andre kaller vi verdinettverk og verdiverksted som beskriver hhv. problemløsende virksomhet og formidlingsvirksomhet.

Problemløsende virksomhet - verdiverkstedskonfigurasjon
Verdiverkstedet beskriver aktivitetene i problemløsende virksomhet (figur 2). Primæraktivitetene, dvs. de aktivitetene som direkte skaper verdi for kunden er tegnet i en sirkel. Evaluering av en løsning fører ofte til at man må starte om igjen i problemdefinisjon fordi utilsiktede problemer dukker opp i gjennomføringen. Utbyggingen av Romerikstunnellen for Gardemobanen kan brukes som illustrasjon, uten å være etterpåklok. I dette tilfellet er vannlekasjene betydelig større enn antatt innledningsvis. Nye løsninger må utvikles og forsøkes for å løse problemet.

Problemløsning er en avstandsreduserende prosess: reduksjon av avstanden mellom nåsituasjon og ønsket situasjon; som f.eks helbrede pasienter som er syke; redusere reisetid ved å bygge tunnel. Gjennom aktivitetene som utføres ønsker man å etablere det best mulige sluttresultatet. Primære aktiviteter er: Riktig problemdefinisjon (arbeider vi med den rette formuleringen av problemet som skal løses); effektiv problemløsning, utvikling av alternative løsninger og forkasting av de som ikke er tilfredsstillende; valg av løsning som balanserer kostnader og verdi, effektiv iverksettelse av valgt alternativ og sist men ikke minst, systematisk oppfølgning og evaluering. Oppfølgning og evaluering fører i mange tilfeller til en ny problemløsningsprosess.

De beskrevne aktivitetskategoriene inngår ikke i en strengt sekvensiell prosess. Snarere tvert imot. Det er viktig å kunne veksle effektivt frem og tilbake mellom aktivitetene, slik at man ikke arbeider med et uheldig alternativ unødig lenge. Det er ofte skala ulemper i problemløsning, særlig i problemdefinisjon. Gode problemløsninger skyldes ofte kreative enkeltpersoner. Desto flere personer og bedrifter som er involvert i et problemløsningsprosjekt, desto vanskeligere er det å veksle effektivt mellom og koordinere aktivitetene. Derfor deltar ofte sentrale enkeltpersoner i samtlige aktiviteter. Integrasjon gjennom tverrfunksjonelle team gir både verdi- og kostnadseffektivitet.

Suksess skaper suksess. Renommé er den viktigste driveren av verdi i verdiverkstedet. Dette skyldes den grunnleggende informasjonsasymmetrien mellom kunde og leverandør av problemløsningstjenesten. Kunden tyr til leverandøren nettopp fordi leverandøren kan noe og vet noe som kunden ikke vet eller kan.

En konsekvens av betydningen av suksess er at verdiverksteder i hovedsak utvikler seg strategisk gjennom de prosjektene de tar på seg og de menneskene de rekrutterer. Det er viktig å etablere en god syklus hvor dyktige mennesker skaper gode resultater i krevende prosjekter. Vellykket gjennomføring gir grunnlag for både læring og rekruttering av de beste innenfor de valgte områdene.

En annen konsekvens av informasjonsasymmetri er at forholdet mellom virksomheter i problemløsningsbransjer følger en henvisningslogikk hvor også renommé og relasjoner er sentrale styringsmekanismer. Allmennpraktikere henviser pasienter til spesialleger med godt renommé. Kvaliteten av henvisningen betyr mye for at allmennpraktikere kan opprettholde sitt renommé.

Formidlende virksomhet - verdinettverkskonfigurasjon
Formidlingsvirksomhet kan sammenlignes med drift av klubber hvor kundene er medlemmer. Viktige formidlere som teleselskaper og forsikringsselskaper har en historie som kooperative sammenslutninger. Sammenslutningene muliggjorde samhandling i form av telefonsamtaler og risikodeling mellom sine medlemmer. En rekke børser er fremdeles organisert som klubber, men flere etableres nå som selvstendige aksjeselskaper. Det er nettverket av medlemmer i klubben som er formidlerens viktigste strategiske konkurransefortrinn.

Verdinettverket beskriver aktivitetene i formidlende virksomhet (figur 3). Primæraktivitetene er tegnet som overlappende for å vise simultanitet, dvs. de aktivitetene som direkte skaper verdi for kunden utføres ikke i sekvens, men samtidig.

Tenk på en bank som en klubb med medlemmer som har avtalte rettigheter mht. låne- og sparevilkår samt utførelse av betalingsformidlingstransaksjoner. Til enhver tid etableres det nye medlemskap, mens andre avsluttes. Disse aktivitetene utgjør til sammen kategorien Markedsføring og kontraktsstyring.

Bankens filialnett og elektroniske systemer utgjør en form for klubblokaler hvor medlemmene kan få tilgang til de avtalte tjenestene. Filialene holdes i beredskap for kunden i åpningstiden og 24 timer i døgnet for elektronisk infrastruktur, minibanker og Internett. Kategorien infrastrukturdrift gir formidlingskapasitet og inneholder derfor også aktiviteter knyttet til likviditets- reserver.

På tilfeldige tidspunkt velger kunden å utnytte sine avtalte rettigheter. Aktivitetene banken utfører for å støtte dette inngår i kategorien tjenesteytelse, som for en bank inkluderer innskudd, uttak, renteberegning og betalingsoverføring. De tre primæraktivitetene utføres løpende uten klar sekvens, utover at en kunde typisk må ha en avtale før man kan bruke bankens tjenester.

Mye av verdien for kunden ligger i at banken opprettholder et formidlingsnettverk av kontrakter, tjenester og infrastruktur som kunden kan nyttiggjøre seg for å samhandle direkte eller indirekte med andre kunder gjennom hhv. betalings- og kapitalformidling. Avtaler banken har med andre banker er derfor en del av den verdien kunden kjøper.

Verdi av en formidlingstjeneste er først og fremst knyttet til hvem jeg kan nå med tjenesten. Sagt med andre ord: De andre kundene er den viktigste delen av produktet når jeg kjøper medlemskap i en klubb. Den viktigste driveren av verdi i formidling er størrelse og sammensetning av kundemassen. Dette kan være noe av forklaringen på de store pågående finansfusjonene i Norden på tross av beskjedne forventninger om kostnadsbesparelser (Aftenposten 17.10.97).Er alt annet likt er det mer verdifullt å være kunde i et stort formidlingsnettverk enn et lite. Hittil har effekten av størrelse blitt utvisket av sterk nasjonal regulering av samarbeidsavtaler. Dette kan komme til å endre seg i et globalt finansmarked.

Et teleselskaps abonnenter har rett til å bruke telenettet til tale- og datakommunikasjon. Verdien av en tjeneste som Internett øker med antallet “medlemmer” som kan nås gjennom nettet.

Internett kan sees på som en distribusjonskanal for produsenter av innhold. Imidlertid skiller det seg fra tradisjonelle distribusjonskanaler ved at Internettleverandørene ikke eier innholdet. Tjenester leveres med andre ord over nettet og ikke gjennom nettet.

Samspillet mellom bedrifter i en formidlingsøkonomi avspeiler den simultane, lagdelte verdiskapningen i enkeltbedriftene. Elektronisk betalingsformidling leveres over Internett som leveres over telenettet. Slik samproduksjon gir muligheter for stor verdiøkning for alle involverte bedrifter. Samspillet kan også være ustabilt i den forstand at rollene lettere kan reverseres enn i tradisjonelle leverandør-kundeforhold mellom verdikjeder. Alle bedriftene har nemlig direkte tilgang til de samme kundene. Samproduksjon og ustabilitet illustreres ved følgende utsagn fra sjefen for Novell, Eric Schmidt, som sier “Vi begynte med å kjøre nettet (Internett) over telefonsystemet, vi ender opp med telefoni kjørt over nettet”.

Nye kart for et nytt landskap?
Verdiskapning og konkurranse står sentralt i foretaksstrategi.

Gjennom vårt arbeid har vi vist at Porters verdikjede og den relaterte bransjeanalysemodell bare beskriver en del av det relevante strategiske landskapet. Verdiverkstedet og verdinettverket supplerer verdikjeden som analyseverktøy for problemløsende og formidlende virksomhet i en kunnskaps- og nettverksøkonomi.

Strategisk sett er det viktig å ta hensyn til verdiskapningslogikk i det eksterne samspillet med andre bedrifter, i overordnede valg mht. aktiviteter, ressurser og markeder. Det er imidlertid også viktig å være bevist forskjellene i logikk innad i bedriften slik at alle aktiviteter, inklusive de støttende, kan organiseres og drives mest mulig effektivt.

Øystein Fjeldstad er førsteamanuensis ved Institutt for Strategi, historie og språk ved Handelshøyskolen BI. Fjeldstad forsker på verdiskapning og konkurransefortrinn.    Han underviser i strategi.    Øystein Fjeldstad har Ph.D innen fagområdet Business and Administration fra University of Arizona    Han har tidligere jobbet som sjefskonsulent i Anderson Consulting

Tilbake til innholdsfortegnelsen