Tema: Økonomiske kriser
Ledere i KRISEtid
- Ikke bit deg fast hvis krisen er et faktum, sier Petter Planke.
- Ta vare på egenkapitalen og invester i motkonjunktur, sier Borger
A. Lenth. - Sats på gode analyser og gjennomføringskraft uansett,
og ha planer for både gode og dårlige tider, sier Christian Thommessen.
Felles for disse tre er at de har ledet bedrifter gjennom krisetid.
Vi har snakket med gründeren, finansmannen og endringslederen
om deres erfaringer fra å lede en bedrift i krisetid.
Petter Planke
Gründeren går videre
- Er krisen et faktum, er det viktig å akseptere den, sier gründeren
Petter Planke. TOMRA-konsernets markedsverdi ble i løpet av 1986
redusert fra drøyt en halv milliard til 75 millioner kroner. TOMRAS
vei ut av krisen sparket Planke ut av sjefsstolen. - Jeg tenker
på TOMRA med glede hver dag, sier han.
TOMRA er ingen aprilspøk, selv om Petter Sverre og Tore Planke
etablerte bedriften 1. april 1972. Utviklingen var nesten for
god til å være sann. I januar 1985, etter rekordvekst gjennom
13 år, ble TOMRA børsnotert i januar 1985. Det begynte beskjedent
med installasjon av 35 tomflaskeautomater i norske supermarkeder
det første driftsåret. Ved børsintroduksjonen kunne TOMRA se tilbake
på et år med omsetning på 75 millioner, og et overskudd på sju
millioner. Markedet verdsatte raskt nykommeren på børsen til 532
millioner.
Året etter ble det krise. Hva skjedde?
Utfordringen
- Er man en nyskaper som meg, er man jo også i en slags konstant
krise, en balanse mellom tvil og tro. Hva skal du kjempe videre
med, og når skal du akseptere at løpet er kjørt. Da vi startet
TOMRA, kjente jeg dagligvarehandelen godt. Jeg hadde introdusert
en selvklebende etikkettløsning for dagligvarehandelen, sier Planke.
Tomflaskeproblematikken ble neste utfordring. All handtering av
tomflasker ble gjort manuelt, og det største presset fikk butikkene
på lørdager og ved storinnrykk, altså på tidspunkter hvor de skulle
ha hendene fri til å betjene kundene. Vi undersøkte interessen
for TOMRAS tomflaskeautomater internasjonalt, og fikk en tilbakemelding
som var egnet til å skremme. Undersøkelsen viste at i framtiden
ville engangsemballasje dominere. Returflasker ville gå over til
engangsflasker. Det ble en balansegang. Skulle vi kjempe videre
for det vi trodde på? Eller skulle vi gi opp?
Utfordringen ved nyskaping er å løse et behov som det tilsynelatende
er krevende å løse. Det som er åpenbart og enkelt prøver alle
å gjøre. Men som Olav Selvaag pleier å si: Det er forbløffende
hvor mange aksepterte løsninger som det er enkelt å forbedre.
Interne kriser
Petter Planke innrømmer at det var flere interne kriser i TOMRA
i de gylne start årene. Driften gikk strykende, men det var aldri
tilstrekkelige ressurser til å gjøre hva de to gründerne ønsket
å gjøre. Størst var problemene med å finne utviklingskapital til
den nye, selvprogrammerende flaskeautomaten SP2.
- Vi ble regnet for utålmodige. Rådet fra finans- og industrifolk
var å hente ut lønnsomheten i de produktene vi hadde før vi begynte
å lansere nye produkter. Selvfølgelig var vi veldig tidlig ute
da vi allerede etter tre år begynte å operere med mikroprosessorer
og laserteknologi. Før den nye modellen var klar, var tre hus
pantsatt. Det ordnet seg. Jeg er overbevist om at TOMRA aldri
hadde kommet dit konsernet er i dag uten denne satsingen, og tror
fortsatt utviklingen av denne modellen er den viktigste enkeltbegivenhet
i konsernets historie.
Vi forsto at vi måtte ha et solid økonomisk fundament før vi våget
oss ut på det amerikanske markedet, og hadde 50 millioner i startkapital
før vi begynte å bygge oss opp i det amerikanske markedet, forteller
Planke. Det var ikke nok.
Under ild
Få måneder etter at TOMRA var introdusert på Oslo børs kom det
første slaget. Continental Can i USA bestilte høsten 1984 9000
flaskeautomater, det definitive gjennombruddet i det amerikanske
markedet. Underveis fant Continental Can ut det TOMRA kanskje
burde ha funnet ut selv: Prisen på aluminium raste. Dermed ble
gevinsten amerikanerne så i å samle inn brukte bokser borte.
- Ordren ble bare kansellert. Det var lite vi kunne gjøre med
det, sier Planke. - Gå til rettsak mot et milliardkonsern på deres
egen hjemmebane i USA var hasard. Han forteller om annen motgang
som kom til syne før børskrakket i 1986 var et faktum. TOMRA tapte
25 millioner på en kontrakt i New York. Kunden fikk uventet økonomiske
problemer, og kunne ikke gjøre opp for seg. - Vi oppdaget at i
motsetning til i Norge og Europa for øvrig, var bryggeriene ikke
våre nærmeste venner og allierte. Tvert imot.
Petter Planke ser en krise som en blanding av uheldige ytre omstendigheter
og egne disposisjoner. Det han gjerne ville gjort bedre var å
sette opp vanntette skott mellom USA-satsingen og den norske virksomheten.
Da motvinden i det amerikanske markedet kom, fantes det uheldige
garantier norske TOMRA måtte ta ansvaret for. Uten en slik kobling,
ville effekten av krisen blitt mindre på den norske delen av konsernet.
“En krise er alltid et sammenfall av ytre, uheldige
omstendigheter og egne disposisjoner.”
Alt raser
Ut over 1986, samtidig som det globale børskrakket sanerte store
deler av verdens børsnoterte selskaper, måtte Planke også se i
øynene at Tomras framtid var i fare. Særlig var det konsernets
engasjement i USA som førte fram til krisen. Et halvt år før det
begynte å se svart ut for alvor, hadde Planke ansatt Jan Christian
Opsahl som viseadministrerende direktør. Nyansettelsen ble gjort
nettopp for å styrke konsernets kompetanse på det internasjonale
markedet. Planke aksepterte krisetilstanden som et faktum, og
overlot roret til Opsahl.
- Jeg møtte veggen. Det var tungt, ikke minst å ikke klare å leve
opp til tilliten til mange som hadde trodd og satset på oss. Det
var følelsen av å svikte fordi man ikke klarte å leve opp til
forventningene, forteller han.
- Framstill meg nå ikke som noen guru på dette med kriser, for
det er jeg langt fra. Men jeg lærte vel noe som jeg kan lære videre
til andre som kommer i samme situasjon. Viktigst er å akseptere
krisa som krise. Det gjør vondt å se enkelte som lar seg drive
fra skanse til skanse når de burde kastet kortene for lenge siden.
Selv når at det stormer som verst må du vite at du kan møte deg
selv i speilet også når krisen er over. Den du er og det du står
for må du holde på også i en krisesituasjon. Det nytter ikke å
begynne å finne smarte løsninger, eller trikse.
Kullsviertro
I motsetning til mange følte Petter Planke ikke den store tomheten
etterpå. Han reiste først til USA sammen med kona Grete for å
drive brannslukking og rake kastanjer ut av ilden i den grad det
var mulig. Tilbake i Norge startet paret innovasjons- og investorbedriften
Grepet (Grete og Petter). Han fikk god kontakt med idèskapere
og nye ideer. Og hadde vondt i ryggen. En av de mange gode ideer
han kom over, var et treningsapparat som nå kalles TerapiMaster.
- Vi etablerte selskapet Nordisk Terapi for å få TerapiMaster
ut i samfunnet. Gjennom syv år er treningsapparatet utviklet til
et helhetlig konsept for fysikalsk behandling og egentrening.
- Er du ikke egentlig for gammel til å sette i gang på nytt igjen?
- Ha, jeg er 62 år ung. Men er du gründer og innovatør, så er
det det du er hele livet. Det var noe av det jeg sa til meg selv
etter krisen i TOMRA som gjorde det lettere å gå videre. Og nå
er jeg svært spent, fordi Nordisk Terapi akkurat i disse dager
er i ferd med å gjøre det gjennombruddet i markedet som vi har
ventet på i noen år. Når verden er i endring, og det er massevis
av muligheter som roper, da gjelder det ikke å stivne, sier Petter
Planke.
Han tenker ikke bare på ryggen når han sier det.
Tekst: Øystein Hagen
Foto: Dannevig Foto og Øystein Hagen
Tilbake til innholdsfortegnelsen